Кредитное плечо для развития

Фотография - Кредитное плечо для развития

Оператор модернизации экономики – такую роль теперь берет на себя фонд «Самрук-Казына». Это стало возможным благодаря отлично выполненной антикризисной программе, в которой фонд национального благосостояния выступал именно в роли оператора. Борьба с кризисом стала первым большим испытанием для созданного в 2008 году «Самрук-Казына».  

125 0

Оператор модернизации экономики – такую роль теперь берет на себя фонд «Самрук-Казына». Это стало возможным благодаря отлично выполненной антикризисной программе, в которой фонд национального благосостояния выступал именно в роли оператора. Борьба с кризисом стала первым большим испытанием для созданного в 2008 году «Самрук-Казына». По сути, вся разработка и реализация правительственных антикризисных мероприятий проходила через холдинг.

Основные «неприятности» кризиса завершились, и ФНБ берет на вооружение прежнюю цель для всей страны – модернизацию экономики. Напомним, до печального кризиса ситуация складывалась таким образом: национальные компании, по сути костяк экономики Казахстана, входили в состав холдинга «Самрук», а институты развития, создание которых уже на тот момент было значительным скачком вперед, входили в состав фонда устойчивого развития «Казына». Национальные компании постепенно переходили к системе эффективного управления и стали получать средства для инвестиций. Но инвестиции направлялись не на создание новых секторов экономики, а, скажем, на расширение сети за рубежом. К примеру, «КазМунайГаз» не стал модернизировать нефтеперерабатывающие заводы, а занялся приобретением НПЗ за рубежом. С точки зрения инвестициооной политики это правильно, но при этом казахстанские нефтеперерабатывающие заводы оставались в прежнем состоянии, не создавая добавленную стоимость.

Институты развития имели весьма широкий инструментарий: низкие ставки для обрабатывающей промышленности, страхование и продвижение экспорта, поддержка среднего и малого бизнеса, но оказались не востребованы. По словам главы «Самрук-Казына» Кайрата Келимбетова, «точка приложения усилий не была точно определена». Новых крупных секторов экономики создать не удалось. То есть компании имеют деньги, имеют возможности, но не имеют целью диверсификацию, а институты развития не имеют денег на диверсификацию. Тогда, в 2008 году, и было принято решение объединить под общий «зонтик» две структуры, с тем чтобы создать крепкое «кредитное плечо». Но тут произошел кризис, и активную модернизацию пришлось притормозить.

Теперь, после кризиса, фонд приступает к модернизации. Нужно значительно укрепить тредиционные для экономики отрасли. «Мы отвечаем за то, что у нас есть, – нефть, газ, металлы. Фонд будет создавать нефтехимическую промышленность, модернизировать нефтепереработку, делать интегрированные газохимические комплексы, развивать горнорудную промышленность, металлургию. Третье направление – атомная промышленность», – рассказывает глава «Самрук-Казына» Кайрат Келимбетов.

Упрощенно схема взаимодействия между нацкомпаниями и интститутами развития выглядит следующим образом: нацкомпании участвуют в модернизации как заказчики и/или инициаторы проекта, а институты развития – как финансовые агенты. Опыт успешной госкорпорации как зонтичной бизнес-структуры обеспечит эффективное стратегическое управление государственными активами. Имея такие активы в управлении, холдинг обладает уникальной возможностью привлекать кредиты.

Заем холдинга – это не госгарантия, но сложно представить, что может быть допущен дефолт по его долгу, потому что это будет означать дефолт 40% ВВП. На рынке все понимают, что это, по сути дела, суверенная гарантия. Пользуясь этим, «Самрук-Казына» стал получать кредитные линии и дальше распределять средства среди национальных компаний и институтов развития. Ни одна казахстанская компания сама по себе не смогла бы привлечь подобные средства, у холдинга же в целом получается хорошее кредитное плечо, которое можно использовать для развития.

«Самрук-Казына» сейчас трансформируется из антикризисного менеджера в оператора дальнейшего развития Казахстана, его экономической диверсификации, индустриализации. И это относительно небольшими силами – у нас в холдинге работает всего 140 человек», – отмечает Кайрат Келимбетов. Стратегически для Казах¬стана показателен пример больших по территории стран с невысокой плотностью населения.

Это Канада или Австралия. У Канады рядом рынок США. У Австралии – Юго-Восточная Азия. А Казахстан находится между Россией и Китаем. И это наше положение, которое в течение 20 лет считалось недостатком, сегодня рассматривается как возможность. Возможность занять свою нишу на мировом рынке, при этом генерируя добавленную стоимость. 


Теги:

развитие

Загрузка...

Комментарии (0)

Input is not a number!
Input is not a email!
Input is not a number!